尊宝娱乐新航空公司成立后将面临激烈的时刻竞争
栏目:工业中心 发布时间:2019-01-15 10:50

  Azul的故事也已经吸引了来自年夜 洋彼岸中国金融机构的目光。注册在香港的海航集团旗下的香港航空资本租赁公司(Hong Kong Aviation Capital)已经为Azul航空公司融资了6架E195飞机。注册在新加坡的中国银行旗下的中银航空租赁公司(BOC Aviation)已经以经营租赁形式为Azul公司融资了5架E195飞机,而注册在国内的中国工商银行旗下的工银金融租赁有限公司(ICBC Leasing)今年也已经与Azul公司签订了5架E195飞机的租赁协议,其中第一架飞机已经在5月底顺利交付。这些足以说明中国金融机构也十分看好巴西民航业、特别是巴西支线航空这片“蓝海”以及Azul航空公司的未来成长 。

  从下图可以看出,巴西国内85%的航班实际乘坐旅客均在120人以下,而以TAM和GOL为代表的巴西民航机队的平均座级却从2000年的101座增长到2008年的148座。即使在民航极为蓬勃 的美国市场,民航机队的平均座级也仅为101座。

  Azul的“蓝海”故事吸引了众多金融机构和飞机租赁公司的瞩目,并获得 了他们的热情介入 和年夜 力支持。巴西最年夜 的几家银行Banco Do Brazil、Bradesco和BNDES均已经与该公司建立了许多 金融合作,飞机租赁公司GECAS、CIT、Aircastle、Orix、Aldus、Jetscape等均与该公司建立了不合 水平 的合作。

  Neelman先生在创建 Jetblue公司时,针对民航淡旺季节明显和每天岑岭 低谷时段客流量不均衡的特点,在机型方面选择了150座的A320和100座的E190这两种机型作为主力机型。在实际运营中,Jetblue在其美国东部的主要航路 上灵活地搭配使用这两种机型,在客座率、航班频次等方面取得了异常 好的运营效果和经济效益。此次创建 Azul,Neelman结合以前Jetblue胜利 运营经验,并针对前述巴西民航业客源的特点,经过仔细研究和对照,最终选定了118座的E195飞机和70座的ATR72飞机作为Azul的主力机型。实践再次证明,Neelman先生的决策异常 正确,Azul在不合 城市、不合 季节和不合 时刻灵活运营上述两种机型,取得了异常 好的运营效果,客座率历久 稳定在80%以上,明显高于TAM和GOL运营干线飞机的客座率。

  巴西幅员辽阔,人口众多,领土 面积约851万平方公里,仅次于俄罗斯、加拿年夜 、中国和美国,人口约1.93亿,也为世界第五,仅次于中国、印度、美国和印尼。随着巴西经济近10年来的快速成长 ,据世界银行2011年统计,巴西已经跨越 英国成为全球第六年夜 经济体,仅次于美国、中国、日本、德国和法国。巴西和中国、俄罗斯、南非、印度并称“金砖五国”,有望成为世界经济未来几十年成长 的重要引擎。巴西将于2014年和2016年连续举办世界杯和奥运会,这将进一步刺激巴西的基础建设成长 ,巴西经济未来几年有望继续坚持 高速成长 。

  一、巴西民航需求与供给 的结构性不平 衡蕴育着巨年夜 的商机

  据统计,截至2012年底,中公民 航总计有1376条国内按期 航路 ,但其中日均客流不到300人的航路 占78%。另一方面,国内180多个机场中有50%的机场通航城市小于10个,28%的机场通航城市介于11至40个之间。因此,国内有年夜 量的机场资源远未达到 充分 利用。Azul的“蓝海”故事告诉 我们,创造 “蓝海”,必须 要善于挖掘 闲置机场的“蓝海”潜力,还需要引入适合座级的飞机,降低开通二三线机场的经营风险,提高航班的通达性、便捷性和频次以刺激新的客源,从而在“蓝海市场”中实现经济效益。就我国而言,笔者参照Azul选择“蓝海”Campinas机场的经验,也试图在中国选择一些市场供参考。比如 ,四川的南充机场,位于成渝经济带,西接成都、绵阳、南临重庆、北接广元、东至达州,但目前通航城市只有区区10个,潜力巨年夜 。又比如 无锡机场,位于蓬勃 的苏南地区 ,还辐射上海西部。又比如 杭州萧山机场,虽然航班量已经较年夜 ,但没有一家航空公司占据主导位置 ,随着萧山机场扩建逐步完成,新增的通航点也必将辐射更多的二三线城市。笔者在此抛砖引玉,并通过介绍Azul的故事和经验,希望能够对我国新成立的航空公司的市场战略和市场定位有所裨益,并引发对于如安在 民航市场激烈的竞争中另辟蹊径,选择差别 化经营,开创“蓝海”市场的进一步思考。

  蓝海战略是由W.钱·金教授和勒妮·莫博涅于2005年出版 的著作《蓝海战略》中提出的。蓝海战略一经提出,就在企业治理 界引起了极年夜 回声 。红海代表了现今存在的所有家当 ,是我们已知的市场空间,也是竞争极端激烈的市场;蓝海则代表了未知的市场空间,是通过差别 化手段获得 的崭新的市场领域。蓝海战略其实就是企业超出 传统家当 竞争、开创全新市场的企业战略。企业将立异 与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有家当 最佳实践去赶超敌手 ,而是转变 家当 景框重新设定游戏规矩 ,不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方年夜 众,从而在蓝海中获得更快的增长和更高的利润。

  二、David Neelman慧眼识珠,创建 Azul,定“都”Campinas

  在巴西民航市场,就有这样一位蓝海战略的胜利 实践者,它就是巴西蔚蓝航空公司(Azul LinhasAéreasBrasileiras S.A.,以下简称Azul)。Azul成立于2008年1月3日,于2008年12月15日正式投入运营。公司开创 人David Neeleman具有30年航空从业经验,是美洲航空业的传奇人物。

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  在此配景 下,Azul也在寻找潜在的并购对象。2012年5月,Azul宣布与巴西第六年夜 航空公司TRIP归并 ,TRIP的股东以换股的形式将TRIP归并 入Azul集团公司。在归并 后的Azul集团公司里,67%股份归属于原Azul股东,其余33%股份归属于原TRIP股东。据剖析 ,此次归并 相当于为Azul提供了2至3年的成长 。

  从支线航空运营效率的角度看,Azul也已经将其运营效率施展 到了较高的水平,Azul飞机的平均日利用率达到 了12个小时,明显高于其他巴西的航空承运人,也明显高于我国绝年夜 多半 航空公司。Azul公司虽然定位于低成本航空,但却通过差别 化的舒适办事 ,以较小的成本赢得较高的客户美誉度。笔者曾有一次从Azul主基地Campinas机场出发 乘坐Azul的航班前往里约热内卢,整个旅行进程 简约却舒适。在圣保罗有六处所在 有Azul提供的免费巴士可以直达Campinas机场,Campinas机场简朴而实用,从机场年夜 门到柜台的距离较短,到柜台后拉杆箱全部交付柜台托运,手提小件行李,Azul的航班多半 不靠廊桥,飞机停在接近登机口的位置,旅客从飞机前后门同时登机落座(下飞机也是同时早年 后门下)。正因为拉杆箱托运、前后门同时登机以及飞机2+2构造没有中间座椅,故飞机过站时间异常 短,而Campinas机场飞机起降时刻资源富裕 ,再加上巴西气候宜人,飞机遇到不正常天气的概率较小,故旅客落座后飞机很快就能起飞。每个座椅背后均安装了屏幕,上飞机后,绝年夜 多半 旅客即开始不雅 看实时同步的电视节目,电视节目包孕二十多个葡语频道和二十多个英语频道,英语频道涵盖美国主流的电视台,如CNN、Fox等,旅客可自行调台。飞机全部是皮质座椅,前面六排是34寸间距的超等 经济舱,留给高票价旅客,后面二十多排全部是32寸或31寸间距的普通经济舱。Azul公司的办事 理念强调与旅客交流,放权乘务员自主解决办事 问题。一个小时的航程,乘务员全程微笑办事 ,免费提供饮料和小食品,发放小食品时,乘务员端着托盘,由乘客依据 自己需求量自取,即避免浪费,也满足有额外需求的旅客。

  由下图可见,在Azul涌现 并成长壮年夜 后,巴西国内航路 开通数量从2009年的594条开始触底反弹,2011年增长至788条,两年时间增长了33%。其中增长部分 的绝年夜 多半 来自于Azul的进献 。因此,Azul进军巴西民航二三线城市和机场的这一蓝海市场,年夜 年夜 提高了这些城市和机场的通达性,巴西这种航路 和通达性的增长有人称为“Azul效应”。

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